Jednání Rady České televize - textová podoba dokumentu

                VĚC: Zpráva pro Radu České televize o provedení Rozboru činnosti České
televize za období 2010 – 2011

Vážení členové Rady České televize,

vedení České televize, které bylo jmenováno po mém zvolení do funkce Generálního ředitele,
považovalo za nezbytné provést komplexní rozbor činnosti ČT (určitou formu vstupního Due
Dillingence). Provedení takového rozboru je standardním postupem nově přicházejícího
managementu každé významnější organizace.
Rozbor činnosti se zejména zaměřuje na:

       Analýzu hospodaření a efektivity činnosti organizace a jejích částí
       Nedostatky a neefektivity v procesech
       Identifikaci případných významných pochybení v hospodaření minulých let a určení

          odpovědnosti za takové případy
       Identifikaci právních a ekonomických rizik z uzavřených smluvních vztahů
       Možnosti zefektivnění hospodaření
       Návrhy na organizační, procesní a jiné změny směřující k optimalizaci procesů

V ČT byl Rozbor činnosti zahájen v prosinci 2011 a trval prakticky 12 měsíců. Tento Rozbor
činnosti byl na základě výsledků výběrových řízení proveden auditorskou a poradenskou firmou
NEXIA AP, a.s., která má dlouhodobé zkušenosti s realizací podobných zakázek i s činností
subjektů působících v oblasti celoplošného vysílání i výroby audio-vizuálních děl („AVD“).

Rozbor činnosti byl proveden ve 3 etapách:
 1) Rozbor činnosti ČT v Praze
       Probíhal od prosince 2011 do března 2012 a byl zaměřený na obchod, marketing, správu
       TV poplatků, IS/ICT, správu majetku, nákup sportovních práv, nákup techniky a služeb,
       zadávání veřejných zakázek.
 2) Rozbor činnosti ČT v Praze – vlastní výroba
       Probíhal od března do května 2012 a byl zaměřený na vlastní výrobu včetně zakázkové
       výroby.
 3) Rozbor činnosti Televizního studia Ostrava (TSO) a Televizního studia Brno (TSB)
       Probíhal od konce srpna do listopadu 2012 a byl zaměřený na vlastní výrobu včetně
       výroby zpravodajství, provozní náklady a vzájemné porovnání TSO a TSB.

1
I. Zaměření a obsah Rozboru činnosti ČT
Provedení Rozboru činnosti ČT za období 2010 – 2011 zahrnovalo:

     Analýzu a posouzení vnitřního kontrolního systému, jeho funkčnosti a účinnosti
     Zmapování klíčových procesů a činností ČT a identifikaci hlavních nedostatků
     Analýzu a posouzení systému zadávání veřejných zakázek se zaměřením na:

              Kvalitu, úplnost a účinnost vnitřních předpisů
              Dodržování zákonných předpisů
              Posouzení ekonomické výhodnosti smluvních vztahů.
     Zmapování systému odměňování zaměstnanců a posouzení jeho přiměřenosti a
        efektivity
     Analýzu a posouzení procesů plánování, kontroly a řízení výrobní činnosti
     Analýzu vybraných pořadů vlastní výroby a provedení rozboru externích a interních
        nákladů
     Vyhodnocení efektivnosti a hospodárnosti vynakládání finančních prostředků na
        vybrané programové formáty
     Posouzení přiměřenosti správní režie
     Prověření efektivity hospodaření TSO a TSB jak v celku, tak i v dílčích činnostech (výroba
        zpravodajství, výroba jednotlivých programových formátů)
     Navržení konkrétních opatření v oblastech:
              Organizačního uspořádání
              Zadávání zakázek
              Controllingu
              Klíčových interních procesů
              Přípravy a realizace investic
             Výrobě programových formátů

2
II. Postup realizace Rozboru činnosti ČT

Společnost NEXIA AP při realizaci Rozboru činnosti postupovala následovně:
     Pro prověření byly vybrány finančně nejvýznamnější transakce v daném roce, tj. položky
        nad 1 mil. Kč u ČT v Praze (resp. nad 250 tis. Kč u TSO a TSB), a zároveň i nižší položky
        takovým způsobem, aby byly do rozboru zahrnuty náklady (výdaje) v rozdílných sférách
        schvalovacích pravomocí, kdy zejména u finančně méně významných položek, kterých je
        velké množství, byl vnitřní kontrolní systém dosud nejslabší.
     U centrálních a provozních oblastí byl rozbor činnosti zaměřen na:
              Opravy, údržbu, správu majetku
              IS/ICT (informační systémy/informační a komunikační technologie)
              Nákup techniky
              Služby související s činností obchodního oddělení (prodej reklamy, marketing)
              Odměňování a hmotnou zainteresovanost zaměstnanců
              Správu a vymáhání televizních poplatků
              Poradenské služby
              Outsourcované služby
              Nákup sportovních vysílacích práv
              Přenosové náklady, energie
     Prověřován byl celý proces od vzniku požadavku, jeho potřebnosti a specifikace, proces
        zadání (zadávací dokumentace, kalkulace a lhůty, výběr uchazečů), proces posouzení a
        hodnocení nabídek, realizace, úplnost dokumentace, soulad s interními předpisy a
        obecně závaznými předpisy až po vlastní přijaté plnění a jeho zdokladování.
     V rámci vlastní výroby byly vybrány nákladově významné položky (včetně výroby
        zakázkové) reprezentující co nejširší strukturu výroby ČT (pohádky, dramatická tvorba,
        seriály, zábavné pořady, sportovní pořady, dokumenty, publicistika, zpravodajství). U
        vybraných položek bylo provedeno následující:
              analýza ekonomické přípravy výroby, skutečných externích a interních nákladů a
                  jejich odchylky od schváleného rozpočtu
              porovnání s náklady srovnatelných pořadů v rámci téhož studia i napříč ČT
              vyhodnocení efektivity výroby

3
III. Výsledky Rozboru činnosti ČT

Rozbor činnosti přinesl tyto nejdůležitější závěry:
     Hospodaření ČT v období 2010 – 2011 nebylo efektivní. Na to poukazují zejména:
              nevýhodné transakce (smlouvy),
              významná a někde i opakující se nepotřebná či nefunkční plnění, přebírání
                  vadných plnění nebo plnění v rozporu se smlouvou, finančně významně
                  nadhodnocená plnění
              netransparentní výběrová řízení
              nezdůvodněné významné meziroční nárůsty cen přijatých plnění
              účelový outsourcing zvyšující náklady
              výplata mzdových prostředků v rozporu s vnitřními předpisy pro odměňování
              situace, kdy někteří zaměstnanci ČT neplnili své povinnosti (zejména obchodní
                  úsek, správa majetku, IT/ICT, nákup sportovních práv)
     Centrální činnosti i vlastní výrobu ČT bylo možné zabezpečit při nižších nákladech bez
        negativního vlivu na rozsah a kvalitu výroby pořadů a schopnost ČT plnit své zákonem
        stanovené povinnosti.
     Vnitřní kontrolní systém byl neúčinný a činnost interního auditu (dříve Útvaru vnitřní
        kontroly a auditu) byla spíše formální. Vnitřní kontrolní systém nebyl vedením ČT
        rozvíjen jako účinný kontrolní nástroj.
     V některých oblastech byly porušovány vnitřní předpisy (zadávání veřejných zakázek,
        interní schvalovací procesy, organizační řád, předpisy pro odměňování, atd.) a Zákon o
        veřejných zakázkách (např.: zadávání zakázek v rozporu se ZVZ, dělení zakázek,
        porušování procesních pravidel atd.).
     Celkový stav archivace dokumentů byl na nedostatečné úrovni.
     Nedostatečná datová základna znemožňuje analýzu efektivity vynakládaných prostředků
        v oblasti výroby pořadů (např. některá data nejsou do systému vkládána nebo nejsou
        definovány výstupní sestavy či formáty, které by dále byly zpracovávány).

Hlavní příčiny zjištěných nedostatků jsou:
     ČT nebyla systémově ekonomicky řízena směrem k racionalizaci a zefektivnění v
         provozní i výrobní části.
     Controllingová činnost byla realizována neúčinně a velmi omezeně.
     Nedostatečná motivace k efektivnímu chování a snižování nákladů.
     Chybně nastavené procesy, které nepodporovaly hospodárnost a kontrolní funkce
        (zejména v oblastech prodeje reklamy a sponzoringu, správy majetku, stavebních
        zakázek, IS/ICT, zadávání veřejných zakázek i vlastní výrobě).
     Absence interního benchmarkingu, který by sloužil pro porovnání plánovaných a
        vyhodnocení skutečných nákladů výroby.
     Slabá dosavadní úroveň externí kontroly hospodaření ČT.

4
Výroba v České televizi
Rozbor činnosti ve výrobě za období 2010 – 2011 přinesl zjištění v následujících oblastech:

     Efektivita výroby a optimalizace nákladů:
              Přístup k realizaci scénáře se musí změnit tak, aby se již v rámci předvýroby
                  vyhledával potenciál snížení nákladů. Takový postup ovšem nesmí snížit
                  technickou a uměleckou úroveň provedení.
              Kapacitní plánování lidských a technických zdrojů s důrazem na přednostní
                  využívání interních zdrojů je nezbytným předpokladem efektivní výroby a
                  optimalizace nákladů.
              V ČT nejsou plošně zavedené standardizované ceníky. Vyplácené honoráře jsou
                  tak velmi variabilní a rozptyl honorářů u řady pozic a typů výroby je velmi široký.
              Není implementována systémová zpětná kontrola zadávání a vyhodnocování
                  nákupů ve výrobě, příp. porovnávána efektivita nákupů ve výrobě mezi
                  jednotlivými produkcemi tam, kde je to možné a přínosné.
              Principiální snahou bylo vždy vyčerpat rozpočet, nikoliv optimalizovat, šetřit.
              V řízení nákladů výroby chybí motivační faktor pro optimalizaci nákladů.

     Výkony internistů a externistů a jejich honoráře
              V ČT nefunguje centrální systém plánování a kontroly využití interních a
                  externích lidských zdrojů. Skutečné výkony není možno alokovat na úroveň
                  jednotlivých pořadů.
              Výkony nejsou systémově provázány na výši schváleného a uhrazeného
                  honoráře. Honoráře jsou vedeny buď ruční papírovou formou nebo nesystémově
                  v excelovských tabulkách bez možnosti systémové kontroly a zpracování.
              V ČT existoval významný objem souběhů interního a externího úvazku jednoho
                  zaměstnance (dokonce i formou subdodavatele v rámci zakázkové výroby), čímž
                  zaměstnanci ČT významně navyšovali své roční příjmy.

     Rozpočty a složky pořadů
              Schválený primární rozpočet je v průběhu natáčení upravován a stává se tak
                  průběžným rozpočtem. Nedochází k porovnání primárního a průběžného
                  rozpočtu. Finální rozpočet má charakter poměrně velmi přesné očekávané
                  skutečnosti a nelze jej proto považovat za nástroj řízení a kontroly výrobních
                  nákladů ani za nástroj hodnocení ekonomické efektivity práce produkčního
                  týmu. Jeho vyhodnocení vůči skutečným nákladům tak má fakticky naprosto
                  zanedbatelný význam.
              Složky pořadů ani data v IS neobsahují ve většině případů podrobnou strukturu
                  rozpočtu nákladů včetně dílčí kalkulace honoráře (jednotková sazba, výkon –
                  zejména počet natáčecích dnů a počet dní přípravné a finalizační fáze dle
                  jednotlivých profesí). Složky pořadů v porovnatelné tvorbě nemají srovnatelný
                  obsah (výkazy natáčení, pracovní výkony apod.).
              Po skončení výroby není ve složce pořadu zachycen skutečný výkon tak, aby
                  případně při kratším natáčení došlo ke krácení honoráře nebo docházelo ke
                  sjednání nižšího rozsahu natáčení u další výroby.

5
Televizní studio Ostrava a Televizní studio Brno
     TSO a TSB se nepotýkaly historicky s nedostatkem prostředků. Ve výrobních nákladech
        měly a stále ještě mají rezervy (ve službách do výroby, honorářích a interním personálu).
     TSO v obou obdobích 2010 a 2011 vykazuje nižší výrobní úkol v externích nákladech. V
        roce 2010 realizovalo o 6 % nižší výrobní úkol při prakticky totožné úrovni celkových
        externích nákladů, v roce 2011 o 18,7 % nižší výrobní úkol než TSB při celkových
        externích nákladech jen o 6 % nižší, než byly externí náklady TSB.
     Hlavní příčinou vyšší nákladovosti výroby v TSO jsou vyšší celkové osobní náklady a vyšší
        jednotkové honoráře, zejména ve zpravodajství.
     TSO oproti TSB vykazuje dlouhodobou schopnost vyrábět velmi efektivně dramatickou
        tvorbu, kde produkuje řadu divácky úspěšných pořadů s nejnižšími jednotkovými
        náklady v porovnání s TSB a ČT Praha. Jde zejména o pohádky, inscenace, televizní filmy
        a seriály.

6
IV. Již provedená opatření k zefektivnění činnosti ČT

Na základě výsledků Rozboru činnosti ČT za období 2010 – 2011 i na základě vlastní činnosti
realizovalo, resp. realizuje vedení ČT tyto klíčové kroky směřující k vyšší hospodárnosti a
transparentnosti ČT:

Organizační změny
Hlavní zdrojem změn v ČT od nástupu nového vedeni je obměna vedení na 1. a 2. stupni řízení,
která probíhala od října 2011 do dubna 2012. Změna se dotkla vedení celého útvaru
Zpravodajství včetně výroby sportu, Marketingu a Obchodu, Ekonomiky, Provozu, IT, Interního
auditu, Centrálního nákupu, Právního a Personálního útvaru, Útvaru Vývoje Programových
formátů. Způsob řízení jednotlivých kanálů byl výrazně změněn jak personálně tak organizačně.
V posledních měsících došlo i k obměně v útvaru Techniky. Hlavním cílem nového vedení bylo
zjistit současný stav v jednotlivých oblastech a sjednat nápravu procesů, které jsou kritické pro
chod České televize. Vedení České Televize úzce spolupracovalo s firmou Nexia AP na Rozboru
činnosti a na základě průběžných zjištění činilo postupně změny. Některé konkrétní příklady
jsou uvedeny dále v textu.

Změna systému komunikace s Radou ČT, kontrolním orgánem České televize
Vedení České televize všechny významné změny včetně organizačních a programových
projednává se členy Rady ČT na pracovních setkáních. Členové Rady ČT tak mají prostor pro
diskuzi s managementem ČT nad jejími plány ještě před jejich realizací.
Rada ČT schválila dlouhodobé plány programového, technického, ekonomického a personálního
rozvoje. Jednotlivé roční rozpočty přímo váží na tyto dlouhodobé plány a Radě ČT je tak
umožněno efektivněji vykonávat kontrolní činnost.

Programová rada
Institut Programové Rady byl založen za účelem posuzování projektů a jejich schvalování do
výroby. Programová rada je složena z členů vedení ČT, včetně ředitelů výroby, vývoje a
programu. Prezentace projektů se účastní příslušných odpovědní manažeři vývoje a realizace.
Posudky vypracovávají dopředu rovněž příslušní dramaturgové programu. Tvůrci se účastní
otevřené diskuse a většinou se podmínky výroby nebo její zamítnutí dozvídají bez prodlení.
Tímto postupem je zabezpečeno, že o výrobě pořadu nerozhoduje pouze jedna osoba nebo
naopak pouhý administrativní proces tzv. „klikání“ do výrobního úkolu, jak tomu bylo
v minulosti. Proces schvalování a diskuse nad novými formáty a konkrétními pořady je zcela
transparentní a odborně kvalifikovaný v maximální možné míře.

Vývoj programových formátů
Byl zaveden systém programových projektů a Tvůrčích Producentských Skupin (TPS), které
vytvářejí a rozvíjejí náměty. Všechny TPS mají rovnocenný přístup k Programové radě. Systém
vývoje pořadů je otevřený, pluralitní a kompetitivní při zachování vazby na programovou

7
poptávku a jednoznačné tvůrčí zodpovědnosti kreativních producentů, kteří stojí v čele
jednotlivých TPS. Proces přihlašování námětů a projektů do ČT je nyní více transparentní. Každý
autor je informován o stavu svého přihlášeného projektu, případně o důvodech odmítnutí.

Evidenční list projektu
Byl vytvořen informační systém, který sleduje celý životní cyklus programového projektu, od
evidence námětu, přes přechod do fáze vývoje, schválení do výroby Programovou radou a
závěrečné vyhodnocení výsledků po premiérovém odvysílání pořadu. Tento systém je v plném
provozu až do fáze schválení do výroby. V roce 2013 umožní rovněž sledování a plánování
rovnováhy mezi programovou poptávkou a vývojově-výrobní nabídkou pořadů.

Plánování upoutávek
Jedna z největších slabin České televize bylo nedostatečné (dokonce neexistující) plánování
kampaní na vlastní tvorbu. Výrazné posílení pravomoci a začlenění útvaru do včasného
plánování pomáhá České televizi informovat svého diváka o produktech, které vysílá. Tento
proces na první pohled nevypadá důležitě, ale jedná se o klíčovou činnost, která rozhoduje, zda
je pořad divácky úspěšný nebo nikoliv. Byl nastaven nový mechanismus tvorby programových
priorit, kreativní dohled nad upoutávkami a vzniklo oddělení tzv. mediaplanningu (plánování
upoutávek a kampaní), které profesionalizovalo práci s upoutávkami v programu dle moderního
způsobu plánování. Útvar programu a marketingu kooperují ve vzájemné shodě v „on“ i „off“
air kampaních.

Správa budov a majetku
Došlo ke změně vedení a personálního obsazení útvaru. Útvar byl posílen o certifikovaného
rozpočtáře a došlo k téměř úplné obměně stavebních techniků. Mezi zásadní změny týkající se
agendy tohoto útvaru patří změny ve způsobu zadávání stavebních akcí. Nově musí každá
stavební akce obsahovat oceněný výkaz výměr a u větších akcí musí být vyhotoven projekt.
Každá stavební akce se nejdříve schvaluje jako záměr a po vypracování oceněného výkazu
výměr se schvaluje rozpočet.

IS/ICT
Došlo ke změně vedení a personálního obsazení útvaru. Byl vypracován koncept rozvoje IT/ICT
infrastruktury, zahájena virtualizace serveru a ušetřeny významné prostředky z rozpočtu údržby.
Změny se dotkly také nákupu ICT technologií. Nově jsou nákupy možné pouze po předchozím
schválení Finančním a provozním ředitelem. Dále došlo k vypracování analýzy obměny
informačních systémů ze současně nevyhovujících a velmi drahých řešení na řešení, které
budou splňovat požadavky na podporu nově nastavených procesů za výrazně nižších nákladů.

8
Centrální nákup
Nově zřízený útvar Centrálního nákupu zastřešil funkce Útvaru zásobování a Útvaru přípravy
investic. V části útvaru zabývající se agendou veřejných zakázek došlo k téměř 100% personální
obměně. Na obsazení útvaru byl kladen zvláštní důraz a noví zaměstnanci byli vybíráni pouze
z řad uchazečů s předchozí zkušeností s agendou veřejných zakázek. Proces zpracování
veřejných zakázek byl nově nadefinován a vedoucímu Centrálního nákupu byly přiděleny
pravomoci a související odpovědnost za tento proces. I díky tomu došlo k výraznému snížení ve
využívání poradenských firem. Byla zrušena praxe tzv. “vyčerpávání rozpočtu” na konci roku.
Všechny žádosti po 1. 10. 2012 kontroloval a schvaloval Finanční a provozní ředitel.

Nákup sportovních práv
Byl zaveden systém vícestupňového schvalování před každým nákupem významných práv. Nově
je nákup významných práv schvalován Výkonným ředitelem ČT sport, Finančním a provozním
ředitelem a Generálním ředitelem.
Byla vypracována dlouhodobá strategie zaměření ČT sport, ve které jsou některé sporty
vyřazeny, nebo se plánuje snížení objemu přenosů. Díky provedeným změnám bylo dosaženo již
v prvním roce významných úspor při nákupu nových práv, ale i u stávajících smluv.

Interní audit
Došlo ke změně ve vedení útvaru a byl schválen nový koncept fungování útvaru s posílenými
pravomocemi. V roce 2012 bylo provedeno několik prověrek efektivity vynaložených
prostředků. Závěry vedly k personálním změnám na některých pozicích a ke změně interních
předpisů.

Obchod
Došlo ke změně ve vedení útvaru a rozšíření činností, které útvar provádí. Od roku 2013
obchodní oddělení prodává internetovou reklamu a mobilní aplikace, které byly dříve
zajišťováno externě.

Personální útvar
Došlo ke změně ve vedení útvaru. Bylo zastavené vyplácení zaměstnanců na souběžné úvazky.
Nyní je možný souběh zaměstnaneckého a jiného pracovněprávního vztahu jedné osoby s ČT
pouze po udělení výjimky a pouze v případech, které jsou ekonomicky výhodné pro ČT. Byly
zastaveny nekontrolované a nesystémové výplaty odměn managementu, čímž došlo v letech
2011 a 2012 k úsporám v řádech milionů Kč. V období od února do prosince 2012 probíhala
analýza externistů vykonávajících stálou činnost pro ČT. Na základě analýzy procesů v útvarech
Filmových laboratoří, Plánování programu a ve Finančním oddělení byla provedena
reorganizace a došlo ke snížení stavu zaměstnanců.

9
Právní útvar
Došlo ke změně ve vedení útvaru. Právní útvar byl znova začleněn jako garant každé smlouvy,
kterou uzavírá Česká Televize a byla posílena majetkoprávní agenda. V právním útvaru došlo
k přidělení zaměstnanců k agendě veřejných zakázek a skupina zaměstnanců tomuto se věnující
byla posílena o zkušené právníky. Zaměstnanec právního útvaru je členem každé hodnotící
komise u podlimitních a nadlimitních veřejných zakázek.

Výroba zpravodajství a sportu
Byl připraven a implementován systém evidence externích spolupracovníků a jejich výkonů a
sazebník pro zpravodajskou a sportovní výrobu. Snížení počtu externích spolupracovníků a lepší
využívání interních zdrojů umožnilo bez změny rozpočtu připravit a odvysílat velké projekty
Krajských a Prezidentských voleb ve výrazně větším objemu výroby než bylo původně
plánováno.

Televizní Studio Brno a Ostrava
Došlo ke změně ve vedení Zpravodajství TSO a na pozici ředitele TSO (leden 2013). Byl připraven
a nyní je implementován ceník externích výkonů a zároveň se posiluje evidence výkonů.

Sloučení úseku marketingu a komunikace
V procesech obou útvarů byly identifikovány činnosti podobného charakteru. Po sloučení obou
útvarů do jednoho došlo díky využití vzájemných synergií k úsporám finančních prostředků a
práce obou útvarů se zefektivnila díky jednodušší vnitřní komunikaci a jednotnému řízení.

Dlouhodobé plánování programového schématu
Programové schéma je nově plánováno ve třech stupních: sezónně, ročně a ve formě tříletých
programových výhledů. Tříleté plány programového rozvoje byly schváleny v roce 2012 a každý
půl rok se revidují a upravují. Jedná se o poptávku, na jejímž základě se mohou orientovat
kreativní producenti. Tříletý programový plán je strategický dokument, který definuje profil
jednotlivých kanálů na základě priorit veřejné služby, diváckých očekávání a finančních možností
ČT. Kreativní producenti nicméně nejsou těmito plány vázáni z hlediska programové nabídky.
Měli by reagovat na poptávku, ale zároveň se očekává originální nabídka, kreativita a podpora
cílů programu z hlediska kritérií úspěchu veřejné služby.
Roční plány pracují s konkrétními schválenými projekty z Programových rad. Díky tomu má
vedení útvarů výroby, vývoje a techniky možnost lépe plánovat využití veškerých výrobních,
technických, programových a personálních kapacit. Stejně tak je možné lépe naplánovat využití
archivu programových fondů, které v kombinaci s investicemi do vlastní výroby a akvizice
nových programů a programových formátů, umožňuje efektivně využívat finanční prostředky
České televize.
Program zároveň provádí každý týden konkrétní „schedulling“, tedy úpravu v konkrétních
vysílacích oknech dle aktuálních očekávání a pestrosti skladby a rovněž, aby kanály ČT tvořily

10
sílu jako celek a skladba dávala hlubší logiku při dosahování lepších výsledků při měření veřejné
služby, především pak sledovanosti, spokojenosti a profesní kvality nabízených pořadů.
Zavedení systému měření veřejné hodnoty
Česká televize začala systematicky měřit úroveň a míru naplňování veřejné služby, k čemuž ji
zavazují Zákon o České televizi a Kodex České televize. Výstupy měření poslouží především
vedení České televize k tvorbě a plánování programu a Radě ČT jako podklad pro hodnocení
České televize. Na vzniku nového systému hodnocení se významně Michal Jankovec, člen Rady
České televize. Zjištění výzkumu jsou již dnes důležitým východiskem pro tvorbu programu a
mezi další cíle tohoto měření patří zejména podpora vzdělanosti a vzdělávání, stimulace
kreativity a kvality v kultuře a prezentace České republiky, jejích regionů a komunit.

11
V. Další postup a strategie vedení ČT v oblasti zefektivnění ČT

Vedení ČT dále připravuje tyto kroky a opatření:

Výroba (kódy činnosti) – oblast kontroly externích nákladů

Plánuje se zavedení kódů činnosti pro každý výkon. Od února/března bude likvidace faktur
probíhat na kódy činností a na jednotku výkonu (natáčecí den, díl pořadu, hodina apod.).
Následně bude připraven základní sazebník profesí, který bude povinný pro celou ČT. Úplná
implementace se očekává v roce 2014.

Výroba (plánování kapacit) – oblast kontroly externích a interních nákladů
Probíhá příprava systémů na plánování lidských a technických kapacit pro celu ČT. V roce 2013
bude provedena analýza možností různých produktů a připravena implementace. Samotná
implementace je závislá na provázanosti s ERP systémem. Plná funkcionalita v produkčním
prostředí se předpokládá v 2. polovině roku 2014.

Výměna IS – oblast podpory procesů a snižování nákladů
Plánuje se obměna ekonomického systému, systému rozpočtování výroby a systému pro
evidenci a zpracování TV poplatků. Tato obměna začne v roce 2013 a bude probíhat přibližně
dva až tři roky. V roce 2013 dojde také k systémové podpoře procesu nákupu, který je dnes
pouze částečně zpracováván elektronicky. Připravuje se také veřejná zakázka na nový ERP
systém.

Interní předpisy
Připravuje se revize a zjednodušení interních předpisů za účelem efektivnějšího řízení České
televize. Dokončení tohoto procesu je plánováno na 2. polovinu roku 2013. Součástí těchto
změn je i zavedení nového podpisového řádu v 1. pololetí 2013. Nový podpisový řád by měl být
nástrojem k jasnému vymezení pravomocí a odpovědnosti jednotlivců v rámci procesů a povede
také k zjednodušení administrativy spojené se schvalovacími procesy.

Česká televize
Ing. Petr Dvořák
Generální ředitel
Kavčí hory, Praha 4, PSČ 140 70

12